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平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

2022-05-18 来源：伴沃教育

　2005年5月

第6卷　第3期

西南交通大学学报(社会科学版)

JOURNALOFSOUTHWESTJIAOTONGUNIVERSITY

(SocialSciences)

May2005Vol.6　No.3

平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

李进军

(西南交通大学经济管理学院,四川成都610031)

[关键词]　平衡计分卡;绩效管理;战略;指标

[摘　要]　传统的绩效考核已不适应竞争环境中的中小企业。平衡计分卡是有效的企业绩效管理工具,应用

平衡计分卡的绩效管理就是通过财务、客户、流程、创新对企业进行全面的衡量,再根据这四方面同企业战略的关系制定详细的目标和考核指标,以使企业各部门达到均衡的发展,使其在竞争的环境中获得更大的竞争力。

[中图分类号]　F27013

[文献标识码]　A

[文章编号]　1009-4474(2005)03-0019-06

TheApplicationofBalancedScorecardintheManagementofEnterprisePerformanceLIJin2jun(SchoolofEconomicsandManagement,SouthwestJiaotongUniversity,Chengdu610031,China)

Keywords:balancedscorecard;performancemanagement;strategy;quota

Abstract:Theconventionalperformancemeasurementisnolongersuitabletosmallandmedium2sizedenterprisesstrugglinginacompetitiveenvironment.Thebalancedscorecardisaneffectivetoolforthemanagementoftheenterpriseperformance.Theperformancemanagementbymeansofthebalancedscorecardistoconductanall2roundmeasurementoftheenterpriseperformancethroughfinance,customers,workflowandinnovation,workoutadetailedobjectiveandmeasurementtargetaccordingtotherelationshipbetweentheenterprisestrategyandtheafore2mentionedfouraspectsinordertogainabalanceofdevelopmentamongallthedepartmentsoftheenterprisetomakeitmorecompetitiveinthecompetitiveenvironment.

　　2001年,中国正式加入WTO,面对飞速变化的

商业环境、日益激烈的竞争以及与日俱增的客户期望,我国企业特别是中小企业面临着前所未有的机遇与挑战。在我国经济从粗放型向集约型转变的同时,企业的绩效对企业生存和发展的重要性日益突现了出来。在这种情况下,任何企业要想实现竞争能力的最大化,创造出最大的价值,都必须能够成功的管理好自己的各种资源。绩效管理是一个综合的管理体系,是一个管理者和雇员持续不断双

向沟通的过程。推行绩效管理的目的是通过绩效管理提供可以分析经济实体经营管理状况的原始信息,从而有效地控制企业战略目标的实现;并通过绩效管理来为分配授权、提供机会、晋升职务、分配股权、提高薪酬等激励资源提供确切根据;通过绩效管理实现目标管理,从而将战略目标转化为各经济实体的日常经济活动;通过绩效管理使企业凝聚力与员工合作精神得以强化。

平衡计分卡(TheBalancedScorecard)其实就是一个衡量组织绩效的工具。而平衡计分卡是以战

〔1〕

[收稿日期]　200429221

[作者简介]　李进军(1978-),男,四川成都人,硕士研究生。

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略为导向的,战略是选择企业准备服务的细分市场和顾客,辨别企业在目标市场上能更好地为顾客创造有价值的商品的关键内部业务流程,选择实现内

〔2〕

部、顾客和财务目标所需的个人和组织能力。因此,平衡计分卡成为很多企业一个有效的战略工具。

1992年,哈佛商学院教授罗伯特・卡普兰(RobertKaplan)和复兴方案公司总裁戴维・诺顿(DavidNorton)合作发表的第一篇主题文章标志着平衡计分卡的诞生。平衡计分卡方法的流程是:以财务、客户、内部流程和学习/成长这四个领域的企业战略和目标为基础,开发出企业层面的包含有关键绩效指标(KPI)的平衡计分卡,再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个员工。

也是职工集体福利设施不断完善的重要保障。因

此盈利能力是企业经营管理者、投资人、债权人共同关心的一个重要指标。但是由于利润指标没有包含企业使用资金的成本,比如权益资本的综合成本,所以利润指标有一定的片面性。经济增加值(EVA)就是对利润指标进行诸多改进的一个经济

〔4〕

利润指标。因此我们认为企业的盈利能力集中反映在企业的经济增加值上而不是单纯的利润指标上,EVA等于经过调整后的营业利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。该指标是从股东角度重新定义企业的利润,考虑了企业的权益资本成本,利用该指标进行绩效评估可以促使管理者对资本的有效利用负责,对资本的期望收益负责,使得企业经营管理者在追求增长的同时注意资金的使用效率。这也就是说我们在关注企业财务数据的时候更加注重企业的经济利润而非会计利润。以下是与经济增加值有关的关键驱动因素(CSF)和关键绩效指标。

收益。收益是企业在一个会计期间内因销售商品、提供服务而获取的总额。图1的流程对企业增加收益有直接的联系。

一、设定公司目标

将企业战略转化成能真正反映战略意图的目标,以及将这些目标分解为可以衡量的指标是使用平衡计分卡的基础和关键。设定目标就是要把战略融入一个衡量系统,这样才能更好地激励公司所有员工成功地贯彻战略。目标的形成过程就是连接平衡计分卡和战略的过程。

设定目标通常从财务、客户、流程、学习/成长四个角度展开,以财务角度为中心,其余三个角度通过一系列的因果关系同财务角度联系起来,因为财务指标是最易量化和衡量的指标。平衡计分卡也就是要通过这一连串的因果关系,阐明各个指标同公司战略之间的关系。

1.设定财务目标和衡量指标。

企业的财务目标是企业股东最为关心的指标。管理者越来越把工作的重心放到价值的创造上,并把价值的创造作为评估公司绩效最为重要的标准,因此平衡计分卡的其他三个角度的最终目的仍然是财务目标的完成。以股东价值为核心不但对股东有好处,而且对于整个经济和其他的利益相关群体都有好处。

我们把财务目标分为盈利能力、运营能力、偿债能力三个方面。他们反应了不同的战略角度,根据其在战略中的重要程度,为其设定相应的权重。

〔3〕

第一,盈利能力是企业获取利润的能力。利润是经营者经营业绩和管理效能的集中体现,是投资者取得投资收益、债权人收取利息的资金来源,

图1　企业收益增长流程

由图1可以看出,收入的增长可以从产品和客

户两个角度来衡量。产品方面,增加新产品的数量和开发现有产品的新用途可以使总收入增长。客户方面,开发新客户和新市场、提高客户满意度和采用新的定价战略可以使总收入增长。生产与运作流程、营销流程、客户关系管理流程和创新流程都有相应的关键驱动因素使得总收入增长。

成本费用。使用成本指标的目的是要提供有关组织内部各种经营活动的成本信息、生产和销售产品的成本以及提供服务的成本方面的信息。首先要以预测未来可能发生的成本为基础编制成本预算,再通过比较实际成本与预算成本之间的差异来确定实际发生的成本是否处于可控状态。最后分析是哪些非成本指标对实际成本产生了影响。

第3期李进军平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

表1　客户满意度的衡量指标

目标

衡量指标

客户重复购买率客户需求满足率

客户对商品价格的敏感程度客户对产品质量事故承受力对品牌及形象的认知度

客户流失率客户投诉频率

投诉订单占订单总数比例

投诉严重性投诉处理周期

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直接成本是指那些可以将其全部追溯到发生成本的产品、服务或部门的成本。间接成本是指那些在生产产品、提供服务和经营某部门的过程中发生的,不能直接完整地追溯到产品、服务或部门的成本。对成本的控制不能仅局限于直接成本,也要考虑间接成本。

第二,运营能力是企业资金的利用效率,它表明企业管理人员经营管理、运用资金的能力。运营能力是财务目标实现的物质基础,提高企业资金的使用效率,也就提高了企业的盈利能力。反映企业运营能力四个关键绩效指标为:人力资源利用率、总资产周转率、固定资产周转率和流动资产周转情况。其中反映流动资产周转情况的指标主要有应收账款周转率、存货周转率和流动资产周转率。

人力资源利用率=主营业务收入÷平均职工人数

总资产周转率=销售收入÷资产平均总额固定资产周转率=销售收入÷固定资产平均净值

应收账款周转率=主营业务收入÷平均应收账款余额

存货周转率=主营业务成本÷存货平均余额流动资产周转率=主营业务收入÷平均流动资产总额

第三,偿债能力是企业偿还到期债务的能力。偿债能力包括短期偿债能力和长期偿债能力。短期偿债能力是指企业流动资产对流动负债及时足额偿还的保证程度,是衡量企业当前财务能力,特别是流动资产变现能力的重要标志。长期偿债能力指企业偿还长期负债的能力。企业的盈利能力是运营能力和偿债能力共同作用的结果。

2.设置客户绩效目标和衡量指标。

〔5〕

〔3〕

关系流程

客

户忠客诚户度满意度

客户投诉

生产流程、营销流程、创新流程

生产流程、客户关系流程、营销流程

表2　客户盈利能力的衡量指标

目标客

户盈利能力衡量指标

每个客户带来的收入及发生的成本关系流程

营销流程、

每个分销商和分销渠道带来的收入生产流程、新客户带来的收入及发生的成本客户关系

流程

目标市场新客户带来的收入比例表3　企业品牌及形名象建立衡量指标

目标企业品牌

及形象建立

衡量指标

产品或服务的价格、质量、功能和创新的特点客户品牌认知度广告费用及其比例客户忠诚度

关系流程营销流程、

生产流程、客户关系流程

高的企业长时期内赢利丰厚。用以衡量满意度的主要指标是客户忠诚度。忠诚度高的客户通常会增加购买,推荐新的客户给企业,并且愿意为他们信任的产品和服务付出更大的溢价。ReichheldandSasser的研究表明,利润率的主要决定因素不是相对市场份额,而是顾客忠诚。他们发现,顾客忠诚

〔6〕

度提高五个百分点将使利润增长25%～85%。

客户盈利能力就是指客户为企业的生存和发展所创造的持续性的原动力。衡量客户贡献率主要从客户为企业带来了多少收入和满足这个客户的需求企业所付出的成本两个方面来考虑。

企业品牌及知名度同客户满意度之间的关系是相互的,我们可以看到,企业品牌及知名度的提高可以使客户满意度增加,从面为企业带来额外的经济利润。客户满意度的增加又可以使企业品牌及知名度提高,因此企业品牌及知名度是客户满意度中一个重要的衡量指标。企业和客户的接触分为无数的触点,即与客户发生关系的若干流程,每一个这样的流程都对企业品牌及形象的建立有着

客户角度是财务目标的收入部分的来源,这个角度明确和选择公司意欲参与的目标客户和市场。我们将客户角度分解为客户满意度、客户盈利能力、品牌及形象建立三个方面(见表1～3)。

客户满意度。客户满意度是客户从单纯重视产品质量转向看重厂商能够满足他的个性化需求和能否为他提供高质量与及时的服务后,用以衡量消费价值选择的指标。企业开展客户满意度研究的动机就是要改善客户关系。拥有客户满意度较

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西南交通大学学报(社会科学版)

表5　企业营销衡量指标

目标销售状况

衡量指标

第6卷

重要的作用。

3.设置内部流程目标和衡量指标。

“企业流程是一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动”,这是美国哈默(Michael

〔7〕

Hammer)博士对企业流程的定义。企业流程包含了活动、活动间逻辑关系、活动的承担者和活动的执行方式四大要素。内部流程是企业的根本,是提高业绩的最有力的驱动因素。战略通过业务流程得到实施;客户通过业务流程得到满足。业务流程决定了产品和服务的质量、效率、周期和成本。我们主要从对企业至关重要的四个流程来设置目标和衡量指标,他们是生产与运作流程、营销流程、客户关系管理流程、创新流程(见图2)。

市场占有率=本企业销售额÷市场销售总额

收入增长率=本期销售额÷上期销售额

品牌及形

销售状况、品牌认知度、客户忠诚度

象建立

营销售人员

个人销售增长额、客户投诉率

销素质信息反馈信息反馈速度、客户投诉率需求预测

需求预测准确率=本期销售额÷预测销售额

库存增长额

成本费用成本费用利润率=利润总额÷成本费用

　　客户关系管理流程。客户关系的建立就是要吸引和保持有利可图的客户。有利可图的客户就是指能不断产生收入流的个人、家庭或企业,其收入应超过企业吸引、销售和服务该客户所花费的可接受范围内的成本。企业不应该追逐和满足每一位顾客,因为著名的80/20/30规则告诉我们:在顶部的20%的客户创造了80%的利润,但其中一半给底部30%的非盈利客户丧失掉了,因此企业应该“剔除”其最差的客户以改进利润收入。客户关系管理就是分析客户的性质,对其采取不同的措施(见表6)。

表6　客户关系管理衡量指标目标客户关系客

户客户服务质量关客户服务成本系

信息反馈

客户需求预测

衡量指标　　　　

与大客户与中等客户的关系与非盈利客户的关系客户满意度

每个客户服务成本信息反馈速度、客户投诉率客户满意度,客户购买比例

图2　企业生产运作衡量指标

生产与运作流程从广义上讲是指整个企业系统。而狭义的生产与运作流程是指企业的核心系统即生产过程系统和生产管理系统。因此,生产与运作流程的基本任务是:在一定的时期内,按照市场及企业的需要,在必要的时间,按规定的产品质量,以限定的产品成本,高效率的生产必要数量的产品(见表4)。

表4　企业生产运作衡量指标

目标

衡量指标

按时　根据企业战略及交货时间所制定的生产时间

质量是一个产品或服务的特色和品质的总和,这些品质特色将影响产品去满足各种明显的或隐含的需要的能力。产品的质量关系到企业与客户的关系,也就直接关系到企业的盈利水平。产品质量直接反映了客户对产品要求的质量特性,客户的满意与否成为产品质量的重要衡量标准。

客户对功能特色的满意程度

生按产与量运作

质量

客户对品质的要求(次品率)

　　创新流程。创新流程主要指产品的开发,其主要目的就是根据营销及客户部门对市场的反馈,研究和开发满足市场需要的产品和服务,以保持企业在竞争中的优势,同时给企业创造良好的经济效益。产品的创新主要有两个方面:一是开发现有产品的新用途及改进现有产品以适应客户新的需求,二是开发全新产品(见表7)。

由于管理和作业工作的过度细化,使企业难以在激烈的市场竞争中赢得优势。解决这一问题的思路就是改进/再造企业流程(BPR),特别是在信息技术的推动下,流程改进/再造已成为企业提高

〔7〕

绩效的重要思想和方法。当企业处于一个激烈的竞争环境中,企业如何从众多的竞争对手中脱颖而出,如何获得客户的满意,这些都要通过设置流程

数量低成本高效率

根据企业战略及营销流程的需求分析所制定的产品或服务数量降低生产流程中的直接成本接时、低成本、高质量

　　营销流程。营销流程就是用企业生产的产品

或提供的服务来满足客户的需求,以此来获取利润(见表5)。

第3期

改进/再造的目标来实现。

李进军平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

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表7　企业创新衡量指标

目标

客户指标市场指标质量指标

衡量指标

客户对产品创新的认可程度,客户满意度

新产品占市场总销售额的比例,新产品占本企业销售额的比例

创新流程要有助于产品质量的稳步提高,因此,生产流程中的质量指标在这里也能起到衡量作用。

创新流程要有助于产品成本的稳步下降,因此,财务角度中的直接及间接成本指标可以衡量创新流程对成本的影响。

创新流程的成本可以用直接及间接成本来衡量

来源就是:公司和下属单位平衡计分卡中流程角度的目标;能从流程分析、改进或重新设计中获益的行动方案。

41设置学习/成长目标和衡量指标。

学习/成长就是使企业建立一个长期发展能力的框架。前三个目标可以对企业的当前和未来成功的关键因素进行界定,但这些业务可能不能满足目标客户的长期需求和使用现有技术与能力的内部流程需求。学习/成长角度分为员工满意度、信息系统能力和激励授权协作。人力资源是企业最为重要的资源之一,企业必须调动员工的思维和创造力来达到企业的目标。员工满意度影响员工能力的发展,员工满意度的高低必然对企业利润产生〔6〕

重要的影响(见图3)。创新

成本指标

　　平衡计分卡的流程改进/再造项目的两个基本

图3　企业员工满意度对企业利润的影响

　　图3中员工满意度反映员工士气及员工对工作的整体满意度,员工满意是提高生产率、反应速度、质量和客户服务的必要前提。员工保留率以挽留那些与企业长期利益息息相关的员工为目标。长期而忠诚的员工,不但拥有企业价值和企业流程知识,而且很可能拥有客户需求的敏感度。员工行为是提高员工技能和士气、加强创新、改善内部业务流程以及满足客户等综合影响而形成的,目的是寻求员工生产的产品和生产这些产品所耗费的员工人数之间的关系(见表8)。

表8　企业员工能力衡量指标

目标

衡量指标　　

　　在当今竞争环境中,员工必须获得有关企业战

略、财务、客户和内部业务流程等方面的足够信息才能发挥应有的作用。而且企业是一个有机的整体,必须使企业所有员工共享与其工作及职业生涯发展有关的一切信息。因此信息系统能力可用信息的分享度来衡量。我们使用战略信息覆盖率来衡量这个目标。营造良好的企业氛围,激励员工的积极性和主动性是学习/成长的第三个方面。良好的激励与授权可以使员工满意度提高,并发挥最大的员工能力,其衡量指标见表9。

表9　企业员工激励衡量指标目标激

励与授权

员工素质个人与企业一致性团队协作性

衡量指标　　　　员工建议被采纳的次数个人和部门的目标是否与企业的目标保持一致利润分成程度、一体化项目的数目、团队设计的业务计划比率

参与决策

工作表现优良时是否得到肯定

是否能得到胜任工作所必需的充足信息

员工满意度员企业是否积极鼓励员工的创造性和主动性工行政职能部门是否给予足够的支持能对企业的整体满意度力

员工保留率关键员工流失率员工生产率

人均增加值人均收入

积极主动性员工建议的数量

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二、分解目标

制定公司层面的绩效目标和衡量指标后,必须把绩效目标逐层分解到下级单位,直至个人。在分解公司平衡计分卡的过程中,要注重构建组织内部协调系统。首先将目标分解到部门,需要考虑三个因素。

(1)纵向一致———为部门制定平衡计分卡目标的时候必须考虑公司平衡计分卡的目标和指标或直接由公司平衡计分卡分流出来的目标;

(2)横向一致———必须考虑内部客户的期望,也就是根据其他部门的关键需求/要求和期望设立目标;

(3)结合部门内的关键职能来设定部门〔8〕

目标。

其次就是将目标分解到每个员工。传统人力资源管理中只考虑一成不变的个人工作职责是错误的。平衡计分卡落实到个人就必须包括战略目标、指标、目标值和具体的行动方案。

岗位分析在平衡计分卡使用的同时,仍然是非常重要的。但必须注意以下几个方面的问题。

(1)确定岗位的时候必须将岗位同企业战略联系起来,制定平衡计分卡的目标、绩效、计划和行动方案;

(2)用岗位分析来明确每个岗位权责;

(3)要使岗位分析能够支持公司战略和目标的变化,并能轻易、迅速地修改岗位中的任何细节。

平衡计分卡的绩效考核系统一般通过以下方法来考核员工的业绩。

(1)根据不同的绩效指标来比较不同员工的业绩;

(2)使用主观或行为等级评分制为员工打分;(3)根据工作职责建立量化指标。

三、实施过程中的反馈及调整

中小企业时刻处于变化的环境之中,因此我们必须始终保持对平衡计分卡实施情况即企业整体运行状况的清晰了解。并且根据环境的变化及时做出正确的分析和必要的调整,以确保战略的成功执行。在反馈过程中,企业管理者还能及时了解员工个人工作状况。对员工个人来讲,还可以及时发现自身的缺点与不足,在工作中进行改进,使个人能力发展与企业绩效提高有机的结合起来。

经过上述几个步骤的实施,我们已经建立起了一套完整的平衡计分卡体系,它可以帮助我们全面的提高企业的绩效水平,使我们从传统的只重视考评转向全面的企业绩效管理。参考文献〔1〕雷蒙德・A・诺伊,约翰・霍伦拜克,帕特雷克・莱特.

刘　昕译.人力资源管理———赢得竞争优势〔M〕.北京:中国人民大学出版社,2001.343.

〔2〕罗　珉,李永强.公司战略管理实务〔M〕.成都:西南财

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版社,1999.382,384,386,400.

〔4〕大卫・格拉斯曼.华　彬,王晓璐译.EVA革命———以

价值为核心的企业战略与财务、薪酬管理体系〔M〕.北京:社会科学文献出版社,2003.5.

〔5〕罗伯特・西蒙斯.张文贤译.战略实施中的绩效评估和

控制系统〔M〕.沈阳:东北财经大学出版社,2002.102.〔6〕麦克尔・约翰逊,安德斯・古斯塔夫森.施重凌译.忠诚

效应———如何建立客户综合衡量与管理体系〔M〕.上海:上海交通大学出版社,2002.10.

〔7〕武振业,周国华.生产与运作管理〔M〕.成都:西南交通

大学出版社,2002.199.

〔8〕毕意文,孙永玲.平衡计分卡中国战略实践〔M〕.北京:

机械工业出版社,2003.227.

(责任编辑:叶光雄)

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